李善友《颠覆式创新:移动互联网时代的生存法则》

一本可视化的互联网思维教材(全彩精装)!“黄太吉”赫畅、“罗辑思维”申音的中欧创业学导师李善友颠覆之作!

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    书价:69.00元


    作者:李善友


    字数:142千字


    页码:255


    包装:精装


    开本:16开


    纸张:铜版纸


    出版社:机械工业出版社


    出版时间:2014-11-01


    正文语种:中文


    ISBN:9787111482727


    作者介绍:


        李善友,中欧国际工商学院创业学兼职教授,中欧创业与投资中心主任、中欧创业营(中欧新生代创业领袖成长营)发起人,酷6网的创始人兼CEO,混沌大学(混沌研习社)创办人。毕业于南开大学数学系,中欧国际工商学院EMBA,先后在摩托罗拉、美国铝业集团、博士伦从事人力资源管理工作,2001任搜狐网高级副总裁、总编辑。2006年创建视频网站酷6网,并于2010年成为全球一个在纳斯达克独立挂牌的视频网站。李善友教授于2011年加入中欧国际工商学院,投入创业教育工作,并创办了中欧创业与投资中心,开创了中欧一个系列创业课程“中欧新生代创业领袖成长营”,旨在发现并助推中国具潜力的创业人才,打造中国具影响力的创业课程。


    内容介绍:


        为什么把每件事情都做对了,仍有可能错失城池?为什么无人可敌的领先企业,却在一夜之间虎落平阳?


      短短三年间诺基亚陨落,摩托罗拉区区29亿美元出售给联想,芯片业霸主英特尔在移动芯片领域份额几乎为零,风光无限的巨头转眼成为被颠覆的恐龙,默默无闻的小公司一战成名迅速崛起,令人瞠目结舌的现象几乎都被“颠覆式创新”法则所解释。颠覆式创新教你在新的商业竞争中“换操作系统”而不是“打补丁”,小公司用破坏性思维可以“以小博大”占领新兴市场。大公司进行自我攻击,才是活下去的机会,今天,全人类都面临一个在新“价值网”中生存的大悬难。


      本书从哲学、物理、思维、管理多个维度,探索已知世界的边界,透过费解的现象,揭示商业社会中令人惊悚的真相。不确定的世界里,探索比结论重要,移动互联网时代,见识比知识更重要。


    编辑推荐:


        逆袭颠覆、跨界打劫正在席卷整个商业世界!


      ◆酷6网创始人、中欧创业营、颠覆式创新研习社发起人


      ◆“泡否”马佳佳、“黄太吉”赫畅、“罗辑思维”申音的中欧创业学导师李善友颠覆之作!


      ◆这不是一本简单的“互联网思维”的商战之书


      教会新兴企业如何借助移动互联网,实现快速超车;


      教会传统企业如何从容应对移动互联网的冲击,如何在不确定环境中,通过单点标致的产品和内部赛马得以存活。


      ◆这不是一本教你具体做法的商业教材


      揭示互联网时代商业竞争中很底层的思维方式,小公司如何利用破坏性思维以小搏大占领新兴市场,并最终将大公司掀翻马下的生存法则。


      ◆这不是只有几百页纸张的传统书籍


      这本书将演讲视频、PPT和文字相整合,你可以从通过书中的二维码,用手机链接到互联网,充分体验移动互联网的颠覆式传播,带给你全新的阅读体验。


    精彩书评:


        ★作为一个商学院教授,他是少有曾经有多年企业管理经验、创业经验和失败经验的人;作为一个企业家,他是少有的愿意彻底隐退,钻进书房扎扎实实做学问的人。

        ——明道副总裁许维


      ★教授的课,几乎是我人生中一次接受最有价值的课堂教育。

      ——马佳佳


      ★听李善友教授的课,一遍瞠目结舌,第二遍开始觉悟,第三遍思考求变。

      ——参加中欧创业营的学员


    目录列表:


    引言


    见识比知识重要


    01.边界之内是知识,边界之外是见识

    02.打补丁是知识,换操作系统是见识


    第一部分:颠覆式创新


    01.任何一个价值网都存在失效的边界

    “就算我们把每件事情都做对了,仍有可能错失城池。”在新技术、新市场和新的价值网里,如果你仍然用旧的价值网逻辑来做,即使每件事情都做对了,也会面临失败。


    02.大公司的黑洞:破坏性创新

    把成熟产品销售给主流客户,属于持续性技术;而把新产品引入到新兴市场,需要破坏性创新。在持续性技术竞争环境下,领先企业无人能敌;在破坏性创新竞争环境下,领先企业总是落败。


    03.颠覆式创新的秘密是“技术加速进步”

    技术进步的步伐一定超过市场需要的步伐。更简单、更方便、更便宜、更可控的产品,将会开启一个巨大的低端市场,然而,破坏性创新技术开始于低端,但不会止步于低端。


    04.大道至简法则

    大公司在做加法,小公司要颠覆大公司,必须做减法。当大公司往上去追求更高的技术、更高的性能的时候,小公司要做到产品至简、成本至简。


    第二部分:小公司如何打败大公司


    05.从第四象限逆袭:与其更好,不如不同

    选择第一象限与巨头直接竞争的成功率是6%,而跟巨头做不一样的事情的成功率是37%。第一象限是大公司的主场,第四象限是小公司的福地。


    06.Intel、AMD和ARM的三国大战

    Intel用典型的低端颠覆式创新成功颠覆摩托罗拉,成为芯片业的霸主。AMD第一象限作战挑战Intel以失败告终。ARM采取低端颠覆,占领了移动芯片市场。


    07.不对称竞争:非主流才是未来

    大公司和小公司之间是一场不对称战争,这种不对称有两个方面:(1)持续性技术着眼于技术,破坏性创新着眼于产品;(2)持续性技术关注的是主流,破坏性创新关注的是异端。


    08.猎豹:巨头阴影下的简单生长

    这个时代,简单是一个让人看不到甚至看不起的地方,却能迸发出巨大能量,这种能量很多时候会超出我们的想象。


    第三部分:利润最大化的窘境


    09.任何文明,都存在“遮蔽效应”

    儒家思想适应了农业文明的发展,但是却带来了巨大的遮蔽盲区,使中国很难自发地进入工商业文明。那么,工商管理在今天的互联网时代是否也存在“遮蔽效应”?


    10.合理性遮蔽法则

    聚焦主营业务、关注旗舰产品、优质客户至上、消费需求调查……所有这些我们认为最正确、最合理的做法,导致我们陷入了思维盲区,走不出来。


    11.客户是最大的盲区,“增长”是失败的本源

    你属于什么价值网,其实是由你的客户决定的,客户完全满意,有时候是个巨大的陷阱。在“增长”的驱动之下,理性的管理者很少能找到充分的理由进入到规模小、需求不明确,而且利润更低的低端市场,这是小公司逆袭的机会。


    12.华为深陷“创新者的窘境”

    华为起家的竞争策略是低端逆袭,但是华为已然成为A价值网中的高端,关注的是高端市场,当华为要开始进入一个新市场(B价值网)的时候,用A价值网的高端态势去打B价值网,已经陷入了创新者的窘境而浑然不觉。


    13.大公司如何突破收入窘境

    如何从收入的合理化遮蔽盲区逃逸出来?要么在现有逻辑体系内打补丁解决问题,要么进入新的逻辑体系升级思维模式,痛下决心“以产品为核心”进入破坏性创新市场。


    14.微信的诞生——腾讯内部赛马的故事

    微信的竞争对手是谁?是米聊吗?是陌陌吗?微信最大的竞争对手是手机QQ!马化腾说,“在面对创新的问题上要允许适度的浪费”,就在资源许可的前提下,即使有一两个团队同时研发一款产品是可以接受的,这就是内部赛马。


    第四部分:科学管理的窘境


    15.科学管理是否过时

    科学管理重视数据、预测和计划,重视流程和制度控制,呈现一种科层制的组织结构,但是这种管理方式在不确定的环境下也许已经过时了。


    16.牛顿的科学和爱因斯坦的科学

    今天人类获取资源的方式超越时空的限制,已经进入爱因斯坦和量子时代,在这个时代如果还用牛顿的理论作为管理的基石,就是刻舟求剑。


    17.不确定性原理

    我们观察某种信息的行为,会引起某些信息的显现,但是我们也因此而失去了观察到其他信息的机会,量子世界的这一奇怪特性,对传统客观度量观念提出了严重挑战,动摇了人们对确定性、可预测性和控制的传统科学认识。


    18.不确定时代唯一确定的思维方式

    未来是不确定性的,你必须学习用不确定的方式来解决不确定性的问题。所有试图用确定性方法去解决不确定性问题的尝试,都注定是失败的。你的第一步不是去做一个执行的计划,而是应该去做一个学习的计划。


    19.硅谷管理思维的重大变化:精益创业

    在精益创业里,起点已经不是计划,而是行动,然后反思,最后获得认知,然后继续去行动。今天伟大的产品不再是火箭发射的方式做出来的,而是用精益创业的方式做出来的。



    第五部分:更换操作系统


    20.诺基亚的颠覆和被颠覆之路

    诺基亚战胜了摩托罗拉成为功能机里的第一,但是诺基亚由于固守在自己的价值网中而错过了更换操作系统,最后又以72亿美元被卖给了微软。诺基亚和苹果之间的竞争,其实是电信网和互联网之间的一种竞争,是两种价值网的竞争。


    21.苹果的自我颠覆

    将来基业常青将不存在了,我们进入一个颠覆式生存的时代,以产品为颠覆成为这个时代的常态。乔布斯时期的苹果正是通过不断的自我颠覆,突破了创新者的窘境,创造了一个奇迹。


    22.时代的风口

    你以为你的对手是友商,其实你的对手是时代。在这个时代,最大的机会就是跨界,互联网的跨界。前十年最大的创业机会是互联网和传统行业的跨界,从2013年开始之后的十年,最大的机会是移动互联网和传统制造业的结合,即“软硬结合”。


    附录


    老李飞刀和他的葵花宝典


    经济观察报副总编辑 文钊


    为什么李善友的课那么火?


    精彩书摘:


      这是联想手机的组织架构图。联想手机的老大是刘军,刘军以前是销售员出身;联想集团老大是杨元庆,杨元庆也是销售出身的。所以在这个公司里获得晋升的全都是销售岗位出身的。为什么销售岗位的人容易获得晋升?因为公司最重要的指标是收入,谁来扛收入?销售部门。


      所以虽然有几个部门跟销售部门是并列的,但是并列的几个部门谁最有发言权?一定是销售部门。决定联想做什么手机的一定是销售部门。而且更重要的问题,联想的手机是通过运营商渠道卖出去的,所以联想手机应该怎么卖,是运营商告诉销售部门卖什么,销售部门转身过来告诉产品部门说做什么产品。但是,运营商真的懂产品吗?运营商真的懂最终用户需要什么产品吗?完全不懂。再说一个问题,当运营商告诉联想哪款手机好卖的时候,运营商一定不会说某一台手机好卖,他一定提出很多要求,要求联想做好多款手机。而做多机型的手机有什么问题?如果做多机型的手机,则对单款手机投入就不够,而且最后的成本是非常之高的。


      我举一个例子,苹果的原材料有一部分来自于三星,三星67%的原材料是自己产的,按道理来讲,苹果手机的成本是不是应该比三星手机的成本更高呢?但是恰恰相反,苹果手机的平均生产成本是188美元,兰星是236美元,就是因为三星是多机型的。


    前言/序言:


      这是一套可视频的互联网思维教材,所有的内容都来自颠覆式创新研习社的公开课。


      颠覆式创新研习社是由中欧创业营150位同学共同发起的一个学习型组织。


      为什么要做这样一件事?先说缘起,我这个人有毛病,我喜欢讲课!最开始在中欧创业营里讲课,后来我的学生说,“我听了你的课,但我的高管没听你的课,结果回去之后没法对话”,所以就开始慢慢给创业营同学的高管讲课,逐渐发展到越来越多的企业都希望能听到这样的课。因为能够系统、全面、深入地讲互联网思维的人很少,需求却非常大。所以同学们提议,为什么不把这件事情做得让更多人、更多企业来受益?这才有了今天的颠覆式创新研习社。


      创新研习社所面对的是那些喜欢学习,对新生事物乐于去拥抱的人。这件事情回归到一个原点——对互联网时代的热爱,喜欢这个气味的人聚到一块儿来,不认同的人,不要过来。


      创新研习社成员以一颗纯粹的心来做一件纯粹的事,也请大家把对这个社的期望回到最纯粹。研习社的核心产品,单点、极致的东西就是演讲,研习社的调调就是学习,我能承诺的是我的演讲每次都会更新,如果两三个月之后你听我的演讲,我没有更新的话,我向你道歉,这是我的承诺。


      颠覆式创新研习社是一个自发式的学习组织,希望能够充分发挥大家的智慧,所有组织工作由群主完成,没有任何商业性行为,研习社所有社内活动全部内容必须围绕着学习和践行。


      关于这套教材,目前包括《颠覆式创新》、《互联网思维》、《互联网世界观》和龚焱教授的《精益创业方法论》。随着认知的层层深入,由外而内,其探究的是互联网时代一整套的生存法则、思维模式、世界观和创业方法论。如果你能理解,其实我是在做一道大的证明题——探索工商管理的边界,探索企业在移动互联网时代的操作系统,这也是创新研习社的立意所在。既然是探索,它一定是一个渐进的过程,所以教材也会随着课程不断迭代。互联网时代充满着不确定性,而应对不确定的唯一方式就是“变化”。


      此外,这套教材创造了一种新的图书形式和阅读体验,将课程视频、PPT和文字整合,读者通过书内的二维码一扫,可以直接用手机观看演讲视频,充分体验移动互联网的颠覆式传播。


      最后,很感谢大家为研习社贡献了自己的力量。颠覆式创新研习社一定会成为在互联网时代创业、创新领域最有深度的一个学习型社群!

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