戴维·布尔库什《新管理革命:知识经济如何重塑组织和管理》

比尔·盖茨、马克·扎克伯格共读的一本书!吴伯凡专栏节目《伯凡日知录》专题推荐!全球最有影响力的50位管理思想家之一戴维·布尔库什,解密谷歌、Facebook、星巴克快速增长背后的核心管理密钥!

市场价:¥49.00
价格:9.80
配送:有货 自提点
  • 广东
  • 北京
  • 某某223442424fwrw 15834442424
  • 某某223442424fwrw 15834442424
  • 某某223442424fwrw 15834442424
  • 某某223442424fwrw 15834442424
- +

相关推荐

    • 商品详情
    • 客户评价(0)
    • 售后保障
    • 新旧程度:全新
    • 图书来源:网站自购
    • 出版年份:2017

    书价:49.00元


    作者:戴维·布尔库什[美];译:赵竞欧


    字数:165千字


    页码:272


    包装:精装


    开本:32开


    纸张:纯质纸


    出版社:中信出版集团


    出版时间:2017-06-01


    正文语种:中文


    ISBN:9787508675947


    作者介绍:


        戴维·布尔库什(DavidBurkus),博士,全球最有影响力的50位管理思想家之一,著名畅销书作家,美国奥罗尔罗伯茨大学商学院教授,屡获殊荣的播客主持人及管理学教授。2015年,他被全球管理界的“诺贝尔奖”评选机构Thinkers50评为“最有可能改变商业未来的思想领袖”。最近,布尔库什被评为“40名40岁以下具启发意义的教授”之一,布尔库什是《哈佛商业评论》以及《福布斯》杂志的定期撰稿人,曾经受比尔·盖茨、马克·扎克伯格之邀在微软、Facebook、谷歌和史赛克等为管理层演讲和培训。


    内容介绍:


        这是一部颠覆常识的管理著作。美国最大的在线DVD租赁商网飞(Netflix)为什么鼓励员工随心所欲地休假?全球领先的信息技术服务商源讯公司(AtosSE)为什么禁止公司员工使用电子邮件?给每一位中途离职的员工提供奖金,亚马逊子公司Zappos和它的创始人谢家华是不是疯了?很多公司明文禁止员工谈论工资,为什么全食超市(WholeFoods)却推行薪资透明化管理?谁说招聘仅仅是HR的工作?为什么全员参与招聘,反倒让谷歌找到了更适合的人才?


        在本书中,作者系统研究了全世界范围内上千家高速成长型公司,对上述问题做出了回答。他的研究结果一公布就引发热议,因为极具颠覆性而震惊了整个管理界。他认为:当工作的本质从工业型转变到知识型,当公司需要员工解决问题和设计新产品,新型管理系统应该以员工为中心。伟大的领导者一直关注于这项原则并重新改造工厂以最大化所需效率,在这场新管理革命中,这些公司都找到了更高效的运行方法。这些挑战思维定式的人就是工厂创新者:他们正在打造一个更好的发动机。结果就是更优秀的公司以及更出色的管理。


        在《新管理革命》中,布尔库什博士系统总结了知识经济时代的13项全新的管理法则,这些法则的核心是:坚持员工第一,顾客第二,通过提升员工幸福感达到提高客户满意度;取消管理层,把管理者的职责下放到曾经的被管理者身上;对招聘过程进行重组和革命,让员工参与招聘的过程;取消年度绩效考评,鼓励季度反馈讨论等。


    编辑推荐:


    1.后工业化时代,只有把员工放在第一位的企业,才能成为真正的赢家!


    2.《新管理革命》是吴伯凡在自己主持的专栏节目《伯凡日知录》中向10万名付费订阅用户专题推荐的一本书。


    3.《新管理革命》是亚马逊网络书店、权威商业书评网800-CEO-READ编辑选书。


    精彩书评:


    你的公司是否已准备好和20世纪传统管理标准彻底道别,以及拥抱一个大胆而全新的方法?在《新管理革命》一书中,布尔库什收集了正在这条道路上奋进的公司的故事。这些公司把过去的自己踩在脚下,用令人耳目一新的透明和自治方法进行管理。不仅如此,布尔库什还演示了你该如何做到同样的事。

    ——丹尼尔·平克 热卖书《驱动力》作者


    我不停地向朋友和同事介绍《新管理革命》。如果你想看一本关于如何在明年成为更好的管理者的书,从本书开始吧。

    ——汤姆·拉斯 热卖书《盖洛普优势识别器2.0:现在,发现你的优势》作者


    布尔库什在《新管理革命》一书中将20世纪的管理理念弃如敝屣,同时展现了跳脱定式的实践,相信这些实践会驱动企业在21世纪后半叶一展宏图。并且,和优秀的领导者一样,布尔库什不凭空承诺,只埋头实干。《新管理革命》是一本生动而刺激的必读书目。

    ——惠特妮·约翰逊 全球最具影响力的管理思想者组织Thinkers50成员,著有《颠覆自己——用破坏式创新法闯职场关卡》


    布尔库什挑战既定的管理原则,展现了跳脱定式的管理实践,它将真正驱动企业成功。《新管理革命》提出了几项争议举措,如将客户放在第二位、关闭开放式工作空间以及取消绩效考核等。

    ——亚当·格兰特 沃顿商学院教授,热卖书《离经叛道》作者


    目录列表:


    前言:管理的本质


    第一章:消灭公司里的电子邮件


    全球的企业领导者发现,禁止或限制员工使用电子邮件会让他们的工作效率更高,而不是相反。这种发现和最近的一项研究正相吻合—电子邮件的存在弊大于利。

    电子邮件革命

    限制电子邮件


    第二章:将员工放在第一位,将客户放在第二位


    为了更好地服务客户,一些企业领导者发现,他们需要把员工需求放在首位,把客户需求放到第二位。他们颠覆性地设计出全新的组织结构,并且通过精心研究,为公司建立了一个通过提升员工幸福感达到令客户满意的模型。

    从客户第二中获益

    把员工放在第一位的各种方法


    第三章:打破标准休假制度


    很多领导者开始质疑,为什么那些办公室不再记录工作时间,却要记录不工作的时间。那些已经变成无限制休假的公司发现,之前旧的休假规定限制了员工的工作投入和绩效。

    基于信任的安排和制度

    无限制休假制度适用于任何行业


    第四章:有偿离职


    帮助员工离职,即支付一笔离职奖金,听上去很疯狂,但是许多领导者发现,这样做很值得。研究表明,这种激励制度可能会对公司表现产生积极的影响,甚至对留下来的员工也是如此。

    设立离职奖金的两个充分理由

    离职奖金越涨越高


    第五章:薪资透明化


    尽管薪资透明化可能会引起关于隐私的争议,一些领导者还是

    发现薪资保密也许会更伤害员工利益。研究表明,薪资不透明

    会降低员工整体的绩效表现,并在工作环境中产生压力。

    薪资公开的例子

    完全公开并不可行


    第六章:拆掉竞业限制的围墙


    劳动合同中附有竞业限制协议一直是行业规范。但有证据表明,竞业限制协议不仅会伤害离职员工,也会伤害继续留在公司的员工,甚至会对公司本身造成伤害。因此有越来越多的领导者选择创建一个无竞业限制的环境,在该环境中,信息自由共享,包括与公司以外的竞争者。

    竞业限制如何影响绩效

    无竞业限制的工作环境


    第七章:摒弃绩效考核


    管理者长期以来一直把绩效考核当作其重要职责。但是很多公司已经发现,严苛的绩效管理结构实际上阻碍了员工提高绩效,所以睿智的领导者们已经开始抛弃这些落后的考核模式,转而采取了更为有效的举措,从而帮助员工提升工作表现。

    为什么绩效考核得了不及格?

    不打分数,提高绩效


    第八章:让整个团队参与招聘


    大部分经理招聘时都是通过筛选简历后对申请者进行各种面试的方法。此后,这些经理们会发现有很大一部分新人都不如在面试时表现得优秀。为了能在招聘中做出更明智的抉择,如今最佳领导者们开始把整个团队都带入招聘过程。

    招聘是团队任务的原因

    不同的团队需要不同的团队招聘方法

    谷歌的模式


    第九章:用铅笔描绘公司组织结构图


    构建严格的层次结构,并通过某个固定的结构进行强制实施,这种方法也许适用于传统旧产业,如铁路行业,但是当今需要一个可以应对变化的组织结构。最优秀的领导者们会描绘一个不断变化的组织结构图,按照问题和产品组建最优秀的团队,而不是画出条条框框。

    组织结构图的由来

    不断变化的组织结构图

    组织网络


    第十章:质疑开放式办公环境


    虽然最近流行的开放式办公环境趋势总是被认为能够激发合作,但是研究表明,开放式工作环境激发合作的优势往往被分散注意力这一缺陷所抵消。最佳领导者们对采用开放还是封闭的办公环境这一辩题有着不同的解答。

    开放式办公环境让员工更封闭

    创造有利于工作的办公环境


    第十一章:低成本高回报的长假制度


    尽管“一直发光”的感觉很好,最优秀的领导者还是会让自己和员工定期休一次长假。这些领导者发现,保持高效的最好方法就是利用一长段时间故意让自己远离工作。

    低成本高回报的带薪长假

    在长假中发展领导力

    迷你休假和补助带薪休假


    第十二章:解雇管理层


    一些最为成功的公司已经开始解雇管理层。其他公司也已经开始采取措施把某些管理职能下放到曾经被管理的员工层。研究表明员工最为高效和投入的时候是他们可以掌控自我命运的时候,而不是把命运交给经理的时候。

    自主管理的起源

    “无管理者”意味着每个人都是管理者


    第十三章:庆祝离职


    随着个体在一家公司的任职时间越来越短,领导者们对员工的道别越来越频繁,甚至最优秀的员工也不例外。领导者们该如何道别—是庆祝还是逃避—这不仅影响离职员工,还会影响在职员工,也会影响新旧两个公司的成就。

    网络和嵌入

    校友网络的成长和多样性

    后记重塑管理引擎

    下一步

    致谢

    关于作者

    注释


    前言/序言:


    管理的本质


    1898年,伯利恒钢铁公司遇到了麻烦。公司面临激烈的竞争,很快失去领先地位。除了其带有误解性的公司名称(实际上公司生产的是钢),伯利恒作为铁路工业的供应商,其市场份额迅速被一批快速成长的公司所瓜分,这些公司大部分来自匹兹堡,其中包括卡内基钢铁公司。

    为了扭转这一局面,伯利恒的管理层聘用了一位中年知识分子,他过去的经历很耐人寻味。他曾就读于著名的菲利普斯埃克塞特预科学院,准备去哈佛继续深造。但当他以优异的成绩通过哈佛入学考试之后,他决定放弃入学。令旁人不可思议的是,他成了一名机械工人,并一路升职,成为工厂的工头。晚上他自学机械工程知识,白天则继续既当劳工又当工头。1898年,当他把理论知识和实际经验结合起来之后,他决定成为一名咨询师。

    这个人就是弗雷德里克·温斯洛·泰勒。

    泰勒为伯利恒引进了一系列全新的方法,用以大化钢厂的工作效率。他的方法是,系统研究生产过程中的每一个任务,删除其中不重要的,并训练工人采取注重细节的特定方法来执行任务。在完善了系统和任务之后,泰勒尝试让工人的效率更为提高,他取消了小时薪资,而是为每一项作业指定一份报酬,每一项作业指派给特定的工人负责。

    这种“计件制”系统旨在提高生产速度,减少工人的涣散时间。泰勒本人反复强调,那种“没有努力反省自己的工作效率有多低,却仍然能使雇主相信,他的工作步伐良好”1的工人已不复存在。而泰勒作为咨询师的职责所在,就是研究良好的工作步伐应该是什么样的。

    泰勒会研究生产工具。比如,他曾经著名地主张,一个工人一铁锹挖的最优重量是21.5磅,但是不论要挖什么东西,工人总是用同一把铁锹(所以每一锹东西的重量也不尽相同)。因此泰勒为每一种材料都发明设计了一种铁锹,保证每一锹都是21.5磅的重量。泰勒认为这种效率水准远远超出普通工人的智力水平。在他眼中,最理想的工人就是大型机器上的小小螺丝钉,不需要有什么一技之长,只需被训练完成一项任务,一旦任务完成得不错,就给予奖励。泰勒主张“只有在强制的标准化下,强制实施工作条件下,强制的合作下,才能保证工作以最快速度完成。而这种强制实施标准和强制合作,只需靠管理就能完成。”2简而言之,泰勒不需要征求劳动者的意见,他只需要劳动者的肉体。

    可想而知,这种理念很难被劳动者所接受。泰勒这种僵化的方法确实提高了生产效率,但是也在工人以及习惯过去工作模式的管理者之间造成了冲突。1901年,在和管理层的争吵声中,泰勒被迫离开伯利恒。但是他并没有就此放弃他的“科学管理法”。他开始尽可能地传播自己的理念,并坚信最终这些理念会得到迅速而广泛的应用。

    泰勒的“科学管理法”生逢其时。十九世纪初,几乎不需要什么智慧的管理层来监督大批不熟练的工人。1790年,美国有90%的劳动人口住在农村,粮食上自给自足,也生产一些衣服、家具、肥皂和蜡烛等物品。3小型商业生产只存在于那些技艺高超的手艺人之间,他们通常自己经营一些小商铺,一般也以这些商铺为家。

    工业革命改变了一切。随着新机器的发明,以及让这些新机器更为强大的方法的发现,不同任务的生产速度迅速提高。从1890年,即泰勒开始在伯利恒工作那一年,到1958年几十年间,美国每工时的产出增加了5倍(并持续保持快速增长)。4单个手艺人的生产演变成大型工厂的批量生产。这些工厂需要工人。工人们需要管理者。管理者们需要方法。

    弗雷德里克·温斯洛·泰勒为这些工厂的管理提供了方法。他的理念显著提高了生产速度和效率,并且帮助企业们成长。甚至有人说整个20世纪的惊人的经济增长大部分都可以归功于泰勒的管理思想,以及其激发产生的思想。随着大部分劳动人口从农地转移到工厂,应运而生的管理模式变成了毋庸置疑的标准——放之四海而皆准的百宝箱。时间慢慢推移,其他人会在泰勒的管理模式的基础上,添加更多的理论,这些理论往往是泰勒的思想的延伸(有时也会被认为是泰勒的替代品),这些理论都成为百宝箱的一部分,用于管理大型工业企业。即便是那些几乎完全与泰勒思想背道而驰的理论,都被大型企业的管理者和领导者采用,大部分都应用在工业领域。

    泰勒的公开演讲最终都出版成书。其中最为著名的《科学管理原理》于1911年出版,并在美国以及全世界范围内迅速畅销,甚至远销日本。

    商品评价

    0%
    好评度
    好评(0%)
    中评(0%)
    差评(0%)
    • 暂无评价~
      正在加载中,请稍候...
        正在加载中,请稍候...
          正在加载中,请稍候...

          售后保障