安宅和人《麦肯锡教我的思考武器:从逻辑思考到真正解决问题》

还在欺骗自己“没有功劳也有苦劳”吗?NO!交出有价值的成果才是好工作!摆脱“没有功劳也有苦劳”的错误思维,麦肯锡教你如何交出有价值的工作成果,职场中事半功倍解决问题的秘诀!

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    • 出版年份:2014

    书价:29.80元


    作者:安宅和人[日];译:郭菀琪


    字数:156千字


    页码:168


    包装:平装


    开本:16开


    纸张:胶版纸


    出版社:北京联合出版公司


    出版时间:2014-02-01


    正文语种:中文


    ISBN:9787550222076


    作者介绍:


        安宅和人,东京大学研究所生物化学系硕士,毕业后进入麦肯锡咨询公司(McKinsey & Company);工作四年后,进入美国耶鲁大学攻读脑神经科学课程,仅用3年9个月时间就获得了平均费时7年多的博士学位。回日本之后,成为麦肯锡研究小组亚太地区核心成员之一,在饮料、零售、高科技等领域从事品牌经营、商品与业务开发工作;并负责东京分公司的新人培训,负责问题解决、分析、图表制作等课程。2008年,担任日本雅虎公司首席运营官(COO)。


    内容介绍:


        大多数人在面对工作和问题时,总是还没想清楚“真正的问题究竟是什么”,就急忙动手去处理、去解决。然而,像这样一味求“快”、忙得团团转的结果,往往是白费力气,最后步入事倍功半的“败者之路”。这本书告诉你,遇到问题时,先慢一点动手!因为有一件事比急着动手更重要——先判断:“这个问题重要吗?”。本书作者根据自己在麦肯锡公司工作时积累的丰富经验以及脑神经学的专业背景,设计出一套极具逻辑性的问题解决思维模式——先找到真正的问题,想清楚目的再动手,搜集个性化信息,组建故事线,划定答案界限,整合有用材料,最后交出完美成果。


    编辑推荐:


        ★推荐一:从议题出发,创造有价值的工作


      高效能人士是如何完成工作的?

      事半功倍解决问题的秘诀是什么?

      思考,不要用蛮力!工作,不只靠体力!


      ★推荐二: 摆脱“没有功劳也有苦劳”的错误思维


      有时间烦恼,不如花时间思考

      解决问题之前,要先找到好问题

      知道越多越聪明?其实知道太多会变笨

      纠结能提供多少页资料,不如思考究竟有没有答案

      还在拼工作时间谁最长?交出有价值的成果才是赢家!


        ★推荐三:事半功倍!四步完成工作的思考流程!


      【议题思考】从个人专属智囊团获取支持,查明问题方向,搜集恰当信息,五步确立高品质议题。

      【假说思考】分解议题,确定课题全貌及处理次序,设立假说,组建故事线,制作连环图,将你的思想实体化。

      【成果思考】着手进行实际分析,明确所需答案的界限,多渠道、结构化整合有用信息,交出有价值的成果。

      【信息思考】掌握流程,推敲故事线与图表,整理成论文和报告,准备电梯演讲,30秒精确传达工作信息。


    目录列表:


    前言:交出有价值成果的生产技术,有何共通点?

    导论:本书的思维

    抛弃常识

    什么是有价值的工作?

    千万不能踏上白忙的 “败者之路 ”

    如何具备事半功倍的高效生产力?

    思考,不要用蛮力;工作,不只靠劳力

    作者的提醒:细嚼慢咽,切莫狼吞虎咽


    第1章:议题思考


    1.1 查明议题

    你有没有个人专属的智囊团?

    1.2 试拟假说

    重要的是 “自己的立场是什么?”

    凡事都化为 “语言、文字 ”

    用语言或文字表达时的重点

    1.3 成为好议题的三要素

    要素①:属于本质性的选项

    要素②:含有深入的假说

    要素③:可以找到答案

    1.4 用于确立议题的信息搜集

    取得用于思考的材料

    技巧①:接触一手信息

    技巧②:掌握基本信息

    技巧③:不要搜集过头或知道过头

    1.5 确立议题的五个方法

    运用一般的做法无法找到议题时

    方法①:删减变量

    方法②:可视化

    方法③:从最终情形倒推

    方法④:反复问“So what?(所以呢?)”

    方法⑤:思考极端的实例


    第2章:假说思考一


    2.1 何谓议题分析?

    2.2 在议题的起点组建故事线

    2.3 步骤一:分解议题

    有意义的分解

    “业务理念 ”的分解

    分解议题的 “模板 ”

    缺乏模板时就 “倒推 ”

    分解议题的功用

    分解后各自设立假说

    作者的提醒:MECE与架构

    2.4 步骤二:编辑与组建故事线 业务理念的故事线

    类似脚本分镜图、漫画分格图 故事线的功能

    故事线的两个模板


    第3章:假说思考二


    3.1 什么是连环图?

    制作连环图的意象

    3.2 步骤一:找出“轴”

    分析的本质

    定量分析的三个模板

    表达分析的多样化

    由原因与结果思考 “轴”

    找出分析的 “轴”的方法

    3.3 步骤二:意象具体化

    填入数值建立意象

    表达涵义

    3.4 步骤三:清楚指出获得数据的方法

    该如何获得数据?

    作者的提醒:从知觉的特征看到分析的本质


    第4章:成果思考


    4.1 什么是产生成果的输出(Output)?

    不要贸然纵身跳入

    不要 “先有答案 ”

    4.2 剖析难题

    交出成果的两个难题

    难题①:无法得出想要的数值或证明

    难题②:以自身的知识或技巧无法让界线明确

    4.3 明快找出答案

    拥有多个办法

    重视循环次数及速度


    第5章:信息思考


    5.1 实现本质性和简单化

    一鼓作气

    5.2 推敲故事线

    三个确认程序

    程序①:确认逻辑结构

    程序②:琢磨流程程序

    程序③:准备好 “电梯测验 ”

    5.3 琢磨图表

    这样图解就对了!

    技巧①:彻底落实 “一图表一信息 ”原则

    技巧②:推敲纵向与横向的比较轴

    技巧③:整合信息与分析的表达

    作者的提醒:“完成工作”吧!

    后记:从累积小成功开始

    致谢

    出版后记


    精彩书摘:


        第2章:假说思考一


        2.3 步骤一:分解议题


        有意义的分解


      大多数情况下,主要议题是很大型的问题,所以很难立刻找出答案,因此要将原始的主要议题分解到“可找出答案的大小”为止。经过分解的议题称作“次要议题”。通过提出次要议题,可让各部分的假说变得明确,从而使最终想传达的信息变得明确。

      当分解议题时,注意一定要分解到“彼此独立、互无遗漏”的程度,而且每个次要议题都要“具有本质意义,且不能再往下分解”。

      比方说,如果以“鸡蛋中各种成分对健康的影响”为主要议题,次要议题大概就需要将蛋白与蛋黄等成分分开单独讨论。可是,我们却时常可看见很多人将次要议题全都设定得像白煮蛋切片一样,全是些大同小异的内容。虽然确实彼此独立、互无遗漏,但这样的次要议题究竟想要比较什么、想要找出什么答案,实在令人摸不着头脑。

      也许你会认为:“哪有人那么笨?”不过,实际上会看到许多类似的例子。

      虽然“彼此独立、互无遗漏”的概念通常被称为“MECE”,但也有很多人在初学时期始终无法着眼于分解真正应该切割区分的架构。

      比方说,讨论“希望挽救某商品的营业额”这一课题时,当想要分解“营业额”时,区分的方式包括“市场规模 ×市场占有率”,或是“使用者数 ×顾客人均消费额”,以及“一级城市的营业额+二级城市的营业额+其他地区营业额”等。虽然每个都是“彼此独立、互无遗漏”,但是,依次进行讨论,最终绝对不会得出相同的答案。也就是说,在起点处的“区分方式”一旦错误,分析很可能因此变得非常困难。因此,以具有“本质性”为标准来区分(就像是因子分解一样)是非常重要的重点。


        “业务理念”的分解


      下面举例来思考关于议题的分解。

      在讨论“可作为新业务理念的点子”的企划案时,因为“业务理念”本身是非常大的概念,所以就算是直接提出假说再加以推敲,也只能先提出很模糊的假说。如果问“所谓业务理念是什么”,我想应该会有各种想法,其中应该会包含以下内容:

      1. 该锁定的市场需求

      2. 业务的获利模式

      如果将业务理念以这两个要素相乘思考,虽然相互受到制约,但也可以将二者视为各自独立的要素进行处理。

      在没有具体假说的阶段,“市场需求”的议题会是“锁定什么样的市场区隔及需求”;而“业务的获利模式”的议题则是“以什么样的业务组织架构提供价值,并让业务永续经营”。

      在这个阶段,议题仍然很大,似乎可以继续分解,如同一个数字仍然可以进行因子分解一般。所以,要找出答案还需要更进一步地分解。“市场需求”若落实成下述三个次要议题,会比较容易设立假说,也可以与具体的讨论接轨。


    前言/序言:


    交出有价值成果的生产技术,有何共通点?


    我至今见识过的“具有高生产力的工作者”都有一个共通点,那就是他们“做一件工作的速度并非比一般人快十倍、二十倍”。由于发现了这项特性,我之后花费了相当长的时间去探寻“究竟他们有什么不一样的地方?”“‘能交出有价值的成果的生产技术’的本质究竟是什么?”这些问题的答案。

    到目前为止,我在麦肯锡咨询公司(McKinsey & Company)担任管理顾问主管达11年之久。途中曾离开职场,以“志在成为科学家”为出发点,赴美攻读脑神经科学(neuroscience)博士学位,之后再回到职场。当时,我有另一个发现,那就是无论在职场还是在科学界,“交出有价值成果的生产技术具有共通点”。

    有一次,我将这样的内容写在个人博客上,竟引发了始料未及的回响。我在某个周末早晨写下的文章,浏览次数竟高达数千次。由于我当初只是随兴写写,而且内容不是那么平易近人,因此,收到这么大的回响,老实说我很吃惊。而且,收到的留言多数是“我终于懂了!”“我想知道更多!”这类的回应。那时候我觉得“说不定分享这样的内容,可以帮助许多人”,这就是促成我写本书的动机。

    坊间充斥着以“解决问题”“思考术”为主题的书。不过,其中大部分是介绍工具和技巧,以“产出真正有价值的成果”为观点所写的书似乎很少。对于那些必须在期限之内产生有意义的成果的人而言,必须思考的事情究竟是什么?而这就是本书的内容。

    本书也会介绍几种关键的思考方式,但并非只是单纯地介绍技巧(know-how),而是定位在“工具箱”,来协助完成真正该做的事。“逻辑树”(logicaltree)、“彼此独立、互无遗漏”(MECE,mutually exclusive and collectivelyexhaustive,发音为mee-see)、“架构”(framework)……每一种只要正确使用,都是强有力的工具,但光是知道这些工具,并不能就此找到答案。有句话说:“如果你手上只有槌子,任何事物看起来都像钉子。”(Ifall you have is a hammer, everything looks like anail.)虽然是种比喻,不过确实说明弄不清目的而单纯使用工具是很危险的。也就是说“输出的意义,在于能产生什么成果”,从工具下手,根本无法引导出这个答案。

    那么,究竟什么是真正的关键?

    这正是本书标题所提出的“议题”(issue)。

    何谓议题?关于这一点,我将通过本书慢慢说明。事实上,其关键就在于对“要对什么找出答案”这件事情胸有成竹,并且果断采取行动。

    了解议题并从议题出发思考,可以让计划进度大幅提升,还可防止发生混乱。看不见目的地的行动会让人感觉很辛苦,但只要看见终点,力量就会涌现,换句话说,交出有价值成果的生产技术的目的,正是“议题”。

    我希望通过本书能让读者了解,在“交出有价值成果的生产技术”中,这个议题发挥什么功效?有什么功能?该如何区分议题,以及如何处理议题?

    “所谓‘交出有价值成果的生产技术’,究竟要做些什么呢?”“所谓论文,究竟要从哪里开始思考呢?”“所谓解决问题的计划,该如何进行呢?”无论是企业人还是科学家,希望本书能给那些因“总是无法掌握每天工作或研究中发生的问题的本质”而焦躁不安的人,提供一点提示。

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