张争艳《麦肯锡选人用人法则》

把人才培养成精英的实战指南!现代社会,一切的竞争归根结底是人才的竞争,商业成功同样始于人才的甄选与善用。麦肯锡管理公司的经验总结,作为企业的HR和管理者,你的核心工作始终是思考如何把人才培养成精英。

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    • 出版年份:2017

    书价:36.00元


    作者:张争艳


    字数:255千字


    页码:270


    包装:平装


    开本:16开


    纸张:轻型纸


    出版社:台海出版社


    出版时间:2017-04-01


    正文语种:中文


    ISBN:9787516812792


    作者介绍:


        张争艳,山东鄄城人,毕业于中央民族学院,现任菏泽市食品药品监督管理局规划处,对于麦肯锡的工作方法和用人标注有专业的研究,对人事管理有着独到的见解,曾多次对企业中层管理者进行培训工作。


    内容介绍:


        麦肯锡现已成为世界最著名的管理咨询公司,业务遍及世界各国,全球200家大型企业中,就有147家是麦肯锡的客户,麦肯锡的人才个个都是精英,他们在世界各个领域担任着企业CEO或其他要职,创造着举世瞩目的成就。麦肯锡的人才遍地开花,他们是怎样做到的呢?本书主要介绍麦肯锡选人、管人、用人上独特的标准和诀窍,期望能给广大的读者提供一些借鉴。


    编辑推荐:


        ★麦肯锡选人的关键在于——应聘者充满无穷的发展潜能。


        ★在麦肯锡,要想有立足之地,无论是谁——都要为公司创造价值。


        ★在麦肯锡有一条留用人才的金科玉律,那就是麦肯锡只留“未来领袖”。


    目录列表:


    第一部分:麦肯锡选人标准:具备日常工作的制胜本领


    第一章:麦肯锡选人理念:你可以不完美,但要志向远人


    没有绝对完美的员工

    学历不是唯一的证明

    欢迎胸怀大志却一贫如洗的员工

    欢迎老员工回归

    对优秀退休员工的返聘


    第二章:盛肯锡选人的基本要求:拥有独立解决问题的能力


    你要有解决问题的能力

    对目标的执着追求

    可以成功影响他人

    可以带领好你的团队


    第三章:麦肯锡评估方法:挖掘可培养的潜力人才


    诚信测试

    识别何为先天,何为后天

    运气不等于能力

    个人本身所散发出来的魅力

    知识的储备力

    可培养性


    第四章:麦肯锡警惕四个误区,识别伪装的人才


    误区一:面试过程中精彩的案例

    误区二:天分至上的迷信

    误区三:擅长分析的人才更容易录用

    误区四:模范生


    第二部分:麦肯锡的人才管理:以效率为纲,创造最大产值


    第一章:激励管理:刺激员工才能发挥


    深入了解每一个员工

    信任的建议

    做员工的良师益友

    申请特殊的奖励

    警惕上级与下级的思维定式


    第二章:创造力管理:在麦肯锡产生最大化效能


    每个人都具备的创造力

    好的创意更要实践

    让员工拥有成就感

    妙用鲶鱼效应

    适时缓解员工压力

    利用创造力平衡矛盾


    第三章:沟通管理:麦肯锡营造良好的工作氛围


    开放式问题让人重新思考

    麦肯锡的“三贴近”原则

    闲聊是一种缓解

    准确传达上级的指示

    30秒电梯法则

    让坏消息变成好消息

    管理好员工的情绪


    第四章:绩效管理:实力不足空头支票,由绩效决定


    麦肯锡的考核是一种管理手段

    麦肯锡绩效考核流程

    沟通是麦肯锡评估的重点

    不唯业绩论:360度的全面考查

    懒汉、公关者与“茶壶饺子”必被淘汰

    发现处于末位的英雄


    第五章:团队管理:每一个都是精英,使员工自行提升


    提倡高能的办事效率

    团队拥有巨大的潜在力量

    冲突可以自行解决

    在复杂的工作中提升能力

    领导力的提升

    警惕团队中的三危险信号


    第三部分:麦肯锡用人策略:要么成为领导者,要么离开


    第一章:麦肯锡培训技巧:从合格到优秀


    麦肯锡员工的素质结构

    必不可少的培训系统

    入职前培训,加速员工融合

    培养胜任其他岗位的能力

    体验式培训

    拓展训练

    专业技能培训

    倡导荷花效应

    开阔的视野发挥个人才华


    第二章:麦肯锡用人方法:从优秀到卓越


    人尽其能,物尽其用

    以身作则,成为员工榜样

    注重员工的内心感受

    以价值来规划职业

    发现解决问题的途径

    让员工学会自我管理

    在工作中成长

    让员工独当一面


    第三章:麦肯锡Up or out法则,不懂领导请离开


    麦肯锡只留“未来领袖”

    Up or out法则的核心价值

    培养员工的领导才能

    用领导力决定员工的职位

    重点培养与特殊照顾

    给下属充分授权


    精彩书摘:


      你要有解决问题的能力


      无论在政界还是在商界,其职场上的职业人总是围绕解决各种各样的问题而展开各项工作的,因此职业人最应具备的能力是解决问题的能力。如果工作中遇到问题,你只能做一个袖手旁观者而无力找到解决的办法,或者你的上司交给你任务,而你却无法完成,那么你将不是一个称职的职业人。相反,如果无论遇到什么样的问题你都能努力找到解决的办法,或者你能够通过努力完成你的上司交给的每一项任务,那么你就具有解决问题的能力。

      麦肯锡认为,解决工作中的各种问题,顺利完成上司交办的各项业务,是每个职业人的天职和使命,因此解决问题的能力是一个人能否胜任岗位工作的一个最关键的能力。而成功解决问题除有基本的技能、阅历和经验外,更重要的还必须具备以下几种能力:


      一、敏锐的观察能力


      在竞争日益激烈的社会大环境下,具有良好的观察力能够让我们搜寻到良好的生存发展空间和机遇,搜寻到大量有价值的信息,同时也能够使我们预见一些对我们的事业不利的事情。麦肯锡认为,每一个成功者均拥有一双善于观察和发现的眼睛。


      二、准确的预见力


      每个职员每天都要面临解决各类问题的困境,因此无论是时间上,还是精力和资源上都不允许把所有的情况都调查摸清楚后再拿出解决的方案,因此能够具有利用少量有价值的信息,结合自己的工作经验就预见问题的结果,并拿出解决问题的办法,肯定能使业务上的成功率大大提高。这种能力就是预见力。预见力是建立在敏锐的观察力基础之上的。


      三、识别有效信息、高效率做出决策的能力


      在做决策的过程中,一旦信息量过多,往往会导致选项增多,或者出现原本未预料到的新情况,从而使公司决策者瞻前顾后,犹豫不决,延误做决策的时机,进而延误执行必要措施的时机。因此麦肯锡认为,只有那些有助于缩小现有选择范围的信息才是有效信息,职业人员应具备识别有效信息的能力,依据这些有效信息,就能高效率地做出正确的解决问题的决策。


      四、目标关注能力


      解决问题的首要任务是能够迅速将精力用于集中关注解决问题的目标。有些人每天做几件事情,忙得焦头烂额却不知道自己一天下来究竟干了什么,解决了什么问题。原因就是他们的目标太分散。还有些人则不关注工作任务的真正目的是什么,而仅仅为做某件事而做某件事,有的甚至仅为完成上司交办的任务而应付。因此,麦肯锡要求所有的部门经理及其他员工,无论做什么事情,都要先考虑做这件事的目标是什么,只有目标明确了,才能围绕它展开所有的工作。


      五、系统思考能力


      职场上的人员只有具备系统思考问题的能力,在面对任何问题的时候,才能纵观全局,从整体上进行考虑和把握,形成大局观念,从而使问题得以全面而彻底地解决。


      六、出色的计划管理能力


      一个人的工作成效与他的计划管理能力是密切相关的。计划阶段就是一项工作业务的起步阶段,也是工作业务取得成功与否的关键阶段。在商业这个特殊的战场上,任何一个缺乏合理、细致计划的行动都不会取得很好的结果,甚至会以失败宣告结束。因此如果一个人具有出色的计划管理能力,他的工作效率就会有大幅的提升,从而就会加快解决问题的步伐。


      七、超强的沟通能力


      强大的沟通能力是解决问题的前提。在企业的管理过程中,大量的问题也就是沟通的问题。美国著名的企业家卡内基曾说过,一个人事业成功的因素中,85%要靠人际关系,仅有15%才是靠他的专业技术。甚至有的企业家认为:“企业中99%的问题都是沟通造成的。”因此,麦肯锡认为要想使自己取得成功,就应该提高和强化自身的沟通能力。


    前言/序言:


      麦肯锡的人才遍地开花,他们是怎样做到的


      麦肯锡公司是由James O'McKinsey于1926年在美国创建的一家咨询管理公司,他开创了现代管理咨询的新纪元。目前,麦肯锡已成为世界最著名的管理咨询公司,业务遍及世界各国,全球200家大企业中,就有147家是麦肯锡的客户,是全球咨询管理界公认的豪门大家。

      麦肯锡不仅是咨询业界的老大,更加引人注目和具有传奇色彩的是,麦肯锡的人才个个都是精英,它培养出无数精英奇葩,在世界各个角落的政界、商界、企业界和研究领域,担任着企业CEO或其他重要的职务,发挥着无与伦比的作用。而且这些从麦肯锡培养出来的精英人才,无论走到哪个领域,均能在短期内大有作为。更有甚者还成为活跃在政界和商界的巨擘,例如被称为“商界教皇”、顶级商业布道师的汤姆·彼得斯,IBM的前董事长路易斯·郭士纳,日本著名的管理学家大前研一等,均是从麦肯锡走出来的。麦肯锡因此也被《财富》誉为“CEO的最佳跳板”。

      麦肯锡的人才遍地开花,他们是怎样做到的呢?本书将为你介绍麦肯锡选人、管人和用人上的独特的标准和诀窍,期望能给广大的读者提供一些借鉴。


      一、麦肯锡追求和招录的人才是精英中的精英


      麦肯锡在聘用环节上的主要任务是,为麦肯锡寻找未来能够成为合伙人的卓越人才,因此在人才录用上着眼于人才卓越的智慧、高尚的品格、杰出的解决问题的能力、同各层次人士进行有效交往的能力。

      在世界各地的麦肯锡招聘启事上,都明确写着“优异的学习成绩、良好的沟通技巧、比同龄者成熟敏捷的思维、富有创造性与强烈的求知欲”。这就意味着,麦肯锡追求和招录的是精英中的精英。许多世界著名大学的尖子生信心百倍地前去应聘,但被录用的优秀人才却很少;对麦肯锡来讲,能够招聘到足够优秀的员工也是一件非常头疼的事。之所以会发生这样的情况,是因为求职者并没有正确理解麦肯锡到底需要什么样的人才。天生聪明,拥有高学历,轻松回答面试的问题,并不一定就能被录用。因为决定能否被麦肯锡录用的关键,既不是应聘者的天资聪明,也不是应聘者回答面试问题的正确率。本书第一部分,将为你详细介绍麦肯锡需要的全球化人才到底应该具备什么样的素质,以及麦肯锡对识别和评估人才的方法,解答优秀人才被淘汰出局的疑惑。


      二、麦肯锡的人才管理


      能够入职麦肯锡的都是世界最具智慧的精英,因此在面试考场上无论他们的表现多么傲慢和桀骜不驯,面试官都能理解和容忍。对于这些自高自大的人才如何管理,犹如要驯服一群充满野性的狼。但麦肯锡为什么能够让这些骄傲的人心甘情愿地为公司竭尽全力呢?在入职前无论有多么辉煌的经历和多么高的学历,在入职麦肯锡一个星期以后,所有的光环统统消失,所有的入职员工均老老实实地站在同一个起跑线上,一心一意,开始踏上麦肯锡职业生涯的征程,力争创造一个又一个的辉煌。麦肯锡又是怎样做到的呢?管理者又需要拥有什么样的智慧呢?这主要得益于麦肯锡独特的人才管理:以绩效为纲,创造最大产值。在麦肯锡,要想有立足之地,树立权威,无论是谁,都要为公司创造价值。本书第二部分,将为你逐一介绍麦肯锡的五大人才管理机制:“激励管理:刺激员工才能发挥”,“创造力管理:在麦肯锡产生最大化效能”,“沟通管理:麦肯锡营造良好的工作氛围”,“绩效管理:实力不是空头支票,由绩效决定”,“团队管理:每一个都是精英,使员工自行提升”。为你揭开麦肯锡人才管理上的神秘面纱。


      三、麦肯锡的用人策略


      在外人看来,麦肯锡培养出来的精英人才,人人都像打了鸡血一样充满活力和兴奋,而且信心满满,更值得人敬重的是,即便是这些人退休了,也能在不同的领域发挥其领导作用。那么,这些精英在麦肯锡到底有着什么样的传奇经历呢?麦肯锡营造了什么样的环境和气氛让这些精英活力无限呢?这就是麦肯锡在用人上独特的策略:要么成为领导者,要么离开。本章第三部分主要介绍麦肯锡的人才使用策略:“麦肯锡培训技巧:让员工快速融入团队”,“麦肯锡UP OR OUT法则,不懂领导请离开”,“麦肯锡用人方法,充分展示个人才能”。这些用人上的技巧和方法,使每个麦肯锡人都接受训练和挑战,他们只有向前,不进则退。从入职麦肯锡的那一天起,每个麦肯锡人都能从同事、上司和前辈那里学到很多经验和技巧,公司健康的竞争环境熏陶了他们,他们在工作中学习和掌握了分析问题和解决问题的麦肯锡工作方法。他们的工作能力在工作实践中得到锻炼和提高,他们从自己所从事的工作中受益匪浅。经过这样的历练,使得每个麦肯锡人走遍天下都不怕,他们都能够以自己高超的工作能力和人格魅力,创造出举世瞩目的价值,使得麦肯锡这块品牌更具特色和更加耀眼。

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