查尔斯·都希格《高效的秘密》

普利策奖得主、超级畅销书《习惯的力量》作者新作,延续前作的行文与写作风格,系统、科学、实用!优化工作,高效是一种科学。研究高效能人士的行为习惯,总结出高效的八大秘诀,构建高效的思维模式,帮助你和你的团队更高效、更从容、更出色!

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    • 出版年份:2017

    书价:56.00元


    作者:查尔斯·都希格[美];译:宋瑞琴、刘迎


    字数:210千字


    页码:300


    包装:平装


    开本:16开


    纸张:纯质纸


    出版社:中信出版集团


    出版时间:2017-04-01


    正文语种:中文


    ISBN:9787508653945


    作者介绍:


        查尔斯·都希格(Charles Duhigg),普利策奖获得者,畅销书作家,耶鲁大学历史系学士,哈佛商学院企业管理硕士,《纽约时报》商业调查记者,获得过美国国家科学院新闻报告奖、国家记者奖、乔治·伯克奖、杰拉尔德·勒伯奖等很多奖项。


    内容介绍:


        是否高效取决于你做出选择和处理信息的方式:以什么方式定义自己,并做出大大小小的决定?被什么样的故事打动?忽略了哪些容易实现的目标?在团队成员中建立起怎样的归属感?打造了什么样的创新文化?……


        在畅销书《习惯的力量》中,作者解释了我们为什么这样生活、那样工作。他同样把源源不竭的好奇心、严谨的报道和丰富的叙述应用在这本书中,开辟了对效率的科学探索,向我们阐述了如何激发动力、保持专注、优化工作,做得更好。


        作者潜心研究神经科学、心理学和行为经济学的最新成果,以及企业高管、教育改革者、四星上将、飞行员、纸牌冠军和迪士尼编剧等的个人经历,提出关于效率的八大秘诀,揭示那些高效的企业或个人,是如何看待世界并做出决策的。同时,作者总结出一个很重要的基本原则:高效并不意味着超额工作或者拼命工作,也绝不是花更多的时间在工作上,甚至牺牲个人生活。高效是一种科学,此书致力于让你更高效、更从容、更出色地完成你需要做到的一切。


    编辑推荐:


        ★高效的技巧的有许多,但有限的技巧永远无以应对未知的明天,本书要讲述的构建高效的思维模式。


        ★只有在高效的思维模式下面,我们才能在面对未来发生的一切选择和工作时,都更从容、更出色、更具智慧。


        ★本书不只适合个人阅读,也适用于对团队的管理。


    精彩书评:


    查尔斯·都希格又一次以他犀利的视角,为我们明晰了一个概念——效率。如何更高效而少一些忙碌,如何更高效以更好地掌控我们的生活,他在《高效的秘密》中给我们提供了答案。

    ——吉姆·柯林斯 《基业长青》、《从优秀到卓越》作者


    延续《习惯的力量》的风格,查尔斯·都希格融合尖端科学、深度报道和大量实际案例,为我们提供了一个更全面、更人性化的思考方式揭开高效的秘密。他致力于重建人们关于效率的认识,高效不仅仅关乎日常事务,更体现在我们生活中做出的一系列选择和思考世界的方式。

    ——苏珊·凯恩 《安静》作者


    一次对于高效个人和企业的总结与升华,他用引人入胜的故事阐释他的研究及其核心成果,这些方法我们都可以在生活中学以致用。想要成为高效人士,这是你的必读书。

    ——戴维·艾伦 《搞定》作者


    读起来简直就是享受……(查尔斯)都希格的叙述为本书增色不少。

    ——《纽约时报》


    此书涵盖了大量的涉及不同领域的案例研究,报告细致,分析精准……其独特的见解值得每一位读者借鉴。

    ——《华尔街日报》


    (都希格)提出了大量的使我们更加高效的方法:增加动力、设定目标、做出决定、创造性地思考等……他很善于把社会科学、趣闻轶事和严肃的报告有机结合起来,使此书充满了吸引力。

    ——《经济学人》


    目录列表:


    第1章:激发动力


    罕见的病例

    猜数字游戏

    掌控力激发动力

    加入海军陆战队

    再现活力


    第2章:团队合作


    研究小组与案例竞赛团队

    心理安全

    成功的《周六夜现场》团队

    团队中的每个人


    第3章:保持专注


    陷入认知隧道

    构建心智模型

    完美的迫降


    第4章:设定目标


    频繁警报的焦虑

    只追求明确目标的代价

    通用电气的转变

    延展目标

    我们都需要思考“如果不是这样呢?”


    第5章:掌控力


    毫无头绪的绑架案

    高效的企业文化

    把决策权交给能直接解决问题的人

    自主和奉献文化


    第6章:做决定


    确定性与不确定性

    牌桌上寻找确定性的傻瓜

    贝叶斯法则


    第7章:创新


    暴躁的安娜和邪恶的艾莎

    把熟悉的元素变得不同

    什么是创造性绝望?

    恐惧不是坏事,创新也不神


    第8章:获取并应用数据


    学校的转变

    将数据转化为有效信息

    分类

    让信息变得有意义

    本书的核心观点


    精彩书摘:


    研究小组与案例竞赛团队


    朱莉亚·罗佐夫斯基25岁,对自己的未来满心迷茫。她想寻求改变,却不清楚自己今后的发展方向。她毕业于塔夫茨大学,拥有数学和经济学双学位,曾在一家咨询公司工作,后发现那份工作并不理想。之后,她在哈佛大学为两个教授做研究员,虽然这份工作很有趣,但不是长久之计。

    要么进入一家大企业工作,要么成为一名学者,要么加入高科技创业公司,她不知道该如何选择。于是,她另辟蹊径申请去商学院继续深造。2010年,她被耶鲁大学商学院录取。

    她来到耶鲁大学所在的纽黑文市,入学后,迫切地想融入新的圈子。作为新生,按惯例她被分到一个研究小组。她说,这是她求学过程中的一个重要环节。小组成员有可能成为好朋友,一起学习、讨论问题,互相帮助,成为自己希望成为的人。

    研究小组是大多数MBA(工商管理学硕士)课程的传统形式,是培养学生团队合作能力的一种手段。在耶鲁大学,“同一研究小组的成员课表相同,他们需要合作完成每一项小组作业”。学院网站上写道:“通过细致的安排,研究小组的成员呈现出专业和文化背景方面的多样性。”在每天的午餐时间或晚饭后,朱莉亚和小组的另外4名成员都会一起讨论作业、分析数据、为接下来的考试做准备,以及分享课堂笔记。说实话,她所在小组成员的多样性并不强,有两人——包括她自己——曾是管理顾问,一人在创业公司工作过。他们都很聪明,有强烈的求知欲,而且性格外向。她希望这些共同点能够让他们相处得更融洽。“很多人都说,他们在商学院里最好的朋友都是在研究小组中认识的,”朱莉亚说,“但对我来说,并非如此。”

    研究小组从一开始就给她带来了压力,每天都是这样。“我从来没有放松过,”她对我说,“我需要证明我自己。”这种动机让她感到紧张,每个人都想证明自己才是领导者的不二人选,每次老师布置小组作业,都会出现微妙的领导者之争。“有人通过提高音量或者辩论来展示自己的权威性。”朱莉亚说。分工时,有人会主动给别人安排任务,其他成员则会对这种安排表示不满;或者有人宣称自己负责某部分工作,然后每个人都急切地抢夺自己想要的那部分工作。“也许是因为缺乏自信,我总是小心翼翼,生怕犯什么错误。”朱莉亚说,“成员之间互相挑剔,但他们又都装作开玩笑的样子。所以,我们团队的氛围是既消极又激进。”

    “我一直都想和他们交朋友,”她说,“但是,这个团队缺乏凝聚力,令人失望。”

    于是,朱莉亚开始寻找加入其他小组的机会,也试着通过其他方式拉近自己和同学之间的距离。从一位同学的口中得知,有一群学生正在组建团队参加“案例竞赛”,即商学院的学生针对实际业务问题提出有创意的解决方案。团队首先拿到研究案例,用几周的时间撰写商业计划,然后提交给企业高层和教授,由他们选出优胜者。这些竞赛均由企业赞助,并提供现金奖励,有时还会提供工作机会。于是,朱莉亚决定报名参加。

    耶鲁大学组织了十几个案例竞赛团队。与研究小组不同的是,在朱莉亚加入的这个新团队中,成员有着各不相同的背景:一名退伍军官,一位智库研究员,一位非营利性卫生教育机构的主管,一位难民计划的负责人。尽管如此,他们一见如故。每当有新的研究案例,团队成员就会在图书馆集合,迅速进入工作状态:他们花几个小时进行“头脑风暴”,然后分配研究任务和写作任务。这样一来,他们需要不断地当面进行交流。“我们做得最成功的案例之一是关于耶鲁大学的,”朱莉亚说,“以前,学校有很多学生经营的小吃店,但后来学校统一接管了食品销售。于是,由商学院赞助,举办一次关于改革小吃店的案例竞赛。”

    “我们每天晚上见一次面,持续了一周。我的想法是在小吃店里设置小憩仓,也有人建议把小吃店改造成游戏厅,还有人提议把它改造成交换服装的场所……我们提出了许多疯狂的想法。”从来没有人否定别人的想法,包括朱莉亚的小憩仓提议。作为课堂作业的一部分,朱莉亚的研究小组也进行过多次“头脑风暴”,“但如果我提出一个类似于小憩仓的建议,马上就会有人反对,并给出15个理由证明那是一个愚蠢的想法。不错,这是一个愚蠢的想法,但是案例研究团队的人很欣赏它,我们总能欣赏彼此‘愚蠢的想法’。我们甚至花了一个小时研究小憩仓的赚钱之道,比如通过卖耳塞等配件赚钱”。

    朱莉亚的案例竞赛团队提出的最终方案是,把小吃店改造成小型健身房,提供一些健身课程和运动器械。他们又花了几周研究定价模式,并联系设备生产商。他们最终赢得了比赛,那个小型健身房至今仍存在于耶鲁大学校园内。同年,朱莉亚的案例竞赛团队又花了一个月,研究如何把环保型连锁便利店拓展到北卡罗来纳州。

    “我们分析了20多个计划,”她说,“但大多数计划都不切合实际。”这个团队去往俄勒冈州的波特兰市推广他们的最终方案——主打健康食品,放缓发展速度,并获得了全美第一的好成绩。

    朱莉亚所在的研究小组的成员接二连三地退出,以至在第二学期这个小组就解散了;而案例竞赛团队却不断地有新成员加入,逐渐发展壮大,包括朱莉亚在内的5个核心成员一直活跃其中。如今,她和他们成了最亲密的朋友,他们会参加彼此的婚礼,旅行时顺便见上一面;在工作方面,他们会听取彼此的建议,分享就业信息。

    让朱莉亚不解的是,两个团队的氛围怎么会如此不同。研究小组给人带来压力,成员总在争夺领导者的地位,相互拆台;案例研究团队让人感到兴奋,每个成员都充满热情,又善解人意。两个团队的成员几乎都是相同类型的人,他们聪明、友善。所以,朱莉亚实在想不通为何研究小组的氛围如此剑拔弩张,而案例竞赛团队的气氛却如此轻松、惬意。


    前言/序言:


    2011年夏天,我请一位同事的朋友帮了个忙,我对效率的研究就是从那时开始的。

    当时,我正在写一本书,从神经学和心理学角度研究习惯的养成。我的写作到了几近疯狂的最后阶段,电话响个不停,我手忙脚乱地修改和校对书稿。时间仿佛总是不够用,我感觉定稿之日遥遥无期。那时候,我的妻子刚刚生下我们的第二个孩子,每天还要上班;我是《纽约时报》的一名调查记者,白天忙采编,晚上改书稿。那段时间,我马不停蹄地工作,需要完成的事情很多,包括处理紧急的邮件、参加紧急的会议……分身乏术之际,我只能不停地为自己的拖延道歉。

    为此,我以咨询出版方面的问题为由,联系了阿图·葛文德(AtulGawande)。他是一位我很敬重的作家,也是我在《泰晤士报》的一位同事的朋友,成功者的典范。他还是一家著名杂志的特约撰稿人、美国顶级医院的著名外科医生、哈佛大学副教授、世界卫生组织顾问。他创立了一个非营利性组织,在全球范围内为缺医少药的地区提供外科手术所需的相关物品。他写了三本书——都很畅销,他已婚且有三个孩子。2006年,阿图·葛文德获得美国麦克阿瑟天才奖后,把50万美元奖金中的一大部分捐给了慈善机构。有一种人善于故弄玄虚,简历写得天花乱坠,实际上最擅长的就是自我营销。还有一种人追求脚踏实地地把事情做好,比如葛文德。他写的文章构思巧妙且引人入胜,而且,众所周知,他在外科手术方面造诣很高,是一位对患者负责任的医生,也是一位尽职的父亲。每次接受电视采访时,他都富有亲和力,愿意为他人着想。可以说,他在医学、写作和公共卫生领域的作为既重要又实用。

    我给阿图·葛文德发邮件,询问他有没有空和我一起聊聊。我想了解他为何如此高效,我若能掌握其中的奥秘,是否可以改变我的人生。

    当然,所谓的“高效”在不同的情况下有着不同的含义。有人认为,晨练一个小时,然后送孩子们上学,这一天就很充实;也有人认为,花一个小时在办公室回复各种邮件,给不同的客户打电话,能产生成就感。在科学家和画家的眼中,失败的实验和废弃的画布是衡量效率的指标,他们认为每一次失败都能让自己离目标更近一步;而在工程师的眼中,高效或许意味着制造速度更快的生产线。对于我们每个人来说,高效的生活是平日里早早地把孩子送到幼儿园,然后开始工作,周末则带他们去公园散步。

    简单地说,高效意味着我们最大限度地利用自己的精力、智力和时间,少做无用功,取得价值最大的回报或事半功倍的效果;意味着我们要努力学会如何在通往成功的路上轻装前进;意味着我们在完成某个目标的同时,不以牺牲其他目标为代价。根据上述定义,阿图·葛文德似乎把一切都处理得很好。

    几天后,他回复了我的邮件,并遗憾地表示:“我很想帮你,但我正在满负荷地工作,需要履行的承诺太多。希望你能理解。”看来,即使像他这样的人,精力也是有限的。几天后,我向我的同事提起这件事,明确表示我并没有生葛文德的气,而且我还很佩服他的专注力。我想,他一定在忙着医治患者、给医学院的学生上课、写文章、给世界卫生组织当顾问……同事却说,我猜错了。葛文德那个星期之所以格外忙碌,是因为他要陪孩子们听摇滚音乐会,接下来还要和他的妻子度过一个短暂的假期。

    其实,在当月晚些时候,葛文德曾对我的那位同事说,希望我能够再给他发一封邮件,也许那时他会有足够的时间和我聊。在那一刻,我意识到两点:

    1.我9个月来都未给自己放一天假,这绝对是错误的。我甚至担心,如果让我的孩子在我和保姆之间做出选择,他们会选择后者。

    2.更关键的一点是,的确有人清楚地知道怎样做事才更有效率,我要想办法让他们把秘诀告诉我。我针对“如何达到高效”展开了深入的调查,试图找出某些人和企业更高效的原因,结论就在本书中。

    4年前,我联系了葛文德之后,又接触了不少神经医学家、商人、政府官员、心理学家以及其他高效人士。从迪士尼电影《冰雪奇缘》的制片人那里,我了解到他们如何在时间紧和创作险些夭折的情况下,通过培养团队本身的创造力,制作出一部超级卖座的电影。我与谷歌(Google)的数据科学家以及《周六夜现场》早期的编导交谈,他们都认为,在某种程度上,团队的成功源于他们遵循了某些约定俗成的准则,比如相互扶持、敢于冒险。我采访了美国联邦调查局(FBI)的特工,他们曾借助“敏捷管理”和加利福尼亚州费利蒙市一座旧汽车制造厂的文化,破获了一起绑架案件。我还走访了辛辛那提的公立学校,目睹学校如何通过增加学生获取信息的难度——一个看似有违常理的教育改革项目——改变学生的生活。

    在与不同领域的高效人士接触的过程中,我总结出几大要点。我发现,无论是纸牌玩家、飞行员,还是军官、企业高管、认知科学家,他们有关效率的观点都具有某种相似性。我意识到,或许正是这些共同点让这些人和企业保持高效。

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