伊贺泰代《麦肯锡用人标准:未来的人才标竿》

原版加印12次,销量突破15万册,台湾地区稳居各大书城网站畅销榜!作者在麦肯锡日本公司工作17年,担任12年专职HR部长,从面试上万人的经验中告诉你麦肯锡的用人标准,彻底颠覆你对“人才”的既定观念,挑战你解决大事小事的能力与动机!

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    • 出版年份:2015

    书价:38.00元


    作者:伊贺泰代[日];译:朱悦玮


    字数:200千字


    页码:226


    包装:平装


    开本:16开


    纸张:纯质纸


    出版社:北京时代华文书局


    出版时间:2015-10-01


    正文语种:中文


    ISBN:9787569905007


    作者介绍:


        伊贺泰代,职业规划管理顾问,麦肯锡日本分公司首位专职人力资源部长。一桥大学法学部毕业后,入职日兴证券交易总部,后来前往加州大学伯克利分校取得MBA学位。1993年到2010年末,一直在麦肯锡公司日本分公司从事管理顾问以及人才培训、录用等工作;2011年离开麦肯锡独立创业,开设职业顾问网站MYCHOICE,从事领导力教育和职业规划等相关活动。


    内容介绍:


        作者的任务就是找出那些拥有卓越才能的人,为他们打开进入麦肯锡的大门。在面试上万人的经验中,告诉你将来活跃于国际舞台的,既不是英语流利的人,也不是天赋优异的人。唯有领导力,才是迎向未来的通行证!


        ★受到误解的录取标准


        误解1:关于案例面试

        误解2:迷信“天分至上”

        误解3:以为“公司需要擅长分析的人才”

        误解4:以为“公司喜欢录用模范生”

        误解5:以为“公司需要优秀的日本人”


        ★领导者的四项任务


        任务1:设定目标

        任务2:身先士卒

        任务3:做决定

        任务4:传达信息


        ★麦肯锡式领导能力学习法


        基本动作1:创造价值

        基本动作2:确认定位

        基本动作3:做自己的领导

        基本动作4:站在白板前面


    编辑推荐:


    1.权威作者:本书作者在麦肯锡工作17年,有5年管理顾问、12年HR经理的工作经验,对麦肯锡及未来人才的标准有深刻的认识。


    2.本书是2013年日本商业类畅销书,连续一年雄据日本亚马逊商业书前5名,本书在台湾地区出版后持续畅销。


    3.本书是在作者的亲历经验的基础撰写,用了大量案例,没有空洞的说教,通俗易懂,实用性强。是职场精英、刚毕业的学生和在校生,轻松应对职场的必读书,更是HR的必读书选聘人才指南。


    目录列表:


    前言


    序章:成为麦肯锡的人力资源部长


    我在麦肯锡的17年

    泡沫经济与留学美国攻读MBA学位

    美国商学院:“让美国人认识世界”

    从业务前沿转向后勤部门

    主动出击,争取新职位


    第一章:受到误解的录取标准


    天大的误会

    误解1:关于案例面试

    误解2:迷信“天分至上”

    误解3:以为“公司需要擅长分析的人才”

    误解4:以为“公司喜欢录用模范生”

    误解5:以为“公司需要优秀的日本人”

    专栏:东京大学法律系和经济系学生的差异


    第二章:我们要的是未来的领导人才


    不可或缺的领导能力

    人人都要有领导能力

    “录用未来领袖”的策略

    筛选标准?录取标准?

    专栏:在保守企业中变得“很乖”的人


    第三章:混淆的领导能力成果主义与领导能力


    除了和谐,还是和谐

    要搭哪一艘救生艇?

    头衔和领导能力

    经理与协调人

    领导者必须事必躬亲?

    领导者永远高高在上?

    专栏:未来能够成长的人,更胜于能力优异的人


    第四章:领导者的四项任务


    任务1:设定目标

    任务2:身先士卒

    任务3:做决定

    任务4:传达信息

    专栏:立志要进麦肯锡的人


    第五章:麦肯锡式领导能力学习法


    从文化冲击学到的基本思想

    基本动作1:创造价值

    基本动作2:确认定位

    基本动作3:做自己的领导

    基本动作4:站在白板前面

    学会之前就要做

    找到自己的领导风格

    专栏:白领阶层的工作机会也跟着外移?


    第六章:对“领导者不足”的问题缺乏认识


    不可或缺的培育系统

    令人绝望的“全球化人才”

    定义错误的“优秀人才”

    不要明星领袖

    紧急时期混乱的根本原因在于缺少领导者

    专栏:悲惨的企业海外MBA进修制度


    第七章:人人都要有领导能力


    任何场合都需要的领导能力

    不以上司的判断为准则

    领导能力是可以学习的

    分散型决策系统的必要性

    专栏:最适合培养领导人才的NPO


    终章:以领导能力掌控人生


    问题可以获得解决

    能够实际感受到自己的成长

    能够实现自己的世界观

    世界将更加宽广

    职业规划产生改变

    作为价值观转换机构的麦肯锡

    在更宽广的世界里掌握自己的人生

    后记


    精彩书摘:


    第一章:受到误解的录取标准


    天大的误会


    从2000年开始,外资管理顾问公司在就业市场上的人气开始急剧上升,在一些大学里,甚至与日本的一流大企业一样受到学生追捧。包括商学院MBA在内的美国研究所也是这样,不管你是自费留学生,还是企业外派的留学生,越来越多的人对外资顾问公司感兴趣,纷纷转行做管理顾问。


    每每听到有学生说,“最优秀的学长都去了外资顾问公司”,或是“在日本著名大企业上班的父亲建议我去麦肯锡上班”,都让我回想起自己的学生时代,当时刚毕业的学生到外资顾问公司上班是一件稀奇古怪的事,不禁让我感叹时代不同了。不过,我觉得一家公司在求职者中的人气越高,越难以让应聘者了解这家公司究竟需要什么类型的人才。


    在求职者中,除了抱着“因为这家公司很红火”“因为大家都争先恐后应征这家公司”……如此种种心态的应聘者越来越多,还有一些“因为很难录取,所以想挑战看看”“这家公司的报考时间比较早,所以想试试自己的实力”之类的“纪念型应聘者”。


    随着网络的快速发展,越来越多的学生在网络上交流信息,许多关于录取标准或者面试方法方面的误解也在网上广为流传,成为公司头痛不已的问题。有人认为“案例面试决定一切”之外,还有一些想跳槽的人往往误以为麦肯锡公司需要的是具有特定领域经历的人才,甚至还有猎头公司误认为“麦肯锡喜欢录用东大的毕业生”。


    我总结出五项比较严重的误解:


    误解1:关于案例面试。

    误解2:迷信“天分至上”。

    误解3:以为“公司需要擅长分析的人才”。

    误解4:以为“公司喜欢录用优秀模范生”。

    误解5:以为“公司需要优秀的日本人”。


    前言/序言:


    到2010年底,我已在麦肯锡企业管理顾问公司日本分公司工作达17年之久。最初的5年,我从事管理顾问工作,接下来的12年,我负责公司新员工的招聘工作,期间,有一段时间还担任新员工培训师。

    我在麦肯锡日本分公司担任人力资源部长时,招聘的对象除了应届大学毕业生外,也包括在欧美各商学院就读的日本留学生,以及要从其他公司跳槽的职场人士。我们每次举办针对应届大学毕业生的招聘说明会时,每所学校都会有好几百名学生参加应聘,我们就会租用非常大的会场,而且要连续举办好几场招聘说明会。为了招聘欧美商学院的MBA人才,我们每年还会赴欧洲和美国举办研讨会、个别说明会和面试。在招聘工作中,除了策划招募人才活动的企划案、制作网页、撰写招聘简章等工作外,我还要将麦肯锡公司全球面试的标准流程导入日本分公司,并致力于培养新一代的面试官。

    总而言之,我的工作任务就是寻找未来能够成为麦肯锡公司合伙人的卓越人才,让他们跨入麦肯锡的大门。应聘者能否被录取的最终决定权虽然掌握在资深合伙人手里,但他们不可能与所有应聘者一一面谈,因此我的工作就是从众多的应聘者中筛选出能参加复试的人选。

    当时,经常有人对我说,“有众多的优秀人才去麦肯锡应聘,一定不愁招不到合格的人,你这个做人力资源部长的,一定当得很轻松”。的确,我从来不担心来参加说明会的人数太少,但问题是要确保公司能够招聘到足够的新员工,仍然是一个头痛的难题。来麦肯锡应聘的都是日本最优秀的人才,但能招聘的人数仍然不能满足公司的需求。

    之所以发生这种情况,是因为求职者并没有正确理解外资企业管理顾问公司需要什么样的人才。他们以为天生聪明,拥有高学历,能够轻松解答面试所提出的问题和案例,像这样就能被录用。人们常常认为能够灵活运用“费米推论法”,由诺贝尔物理学奖得主恩里科·费(EnricoFermi)在1938年提出,原意是指在极短时间内,以相关数字计算乍看之下摸不着头绪的物理量;后来延伸为只要透过某种推论的逻辑,就可在短时间内算出正确答案的近似值,被广泛应用在企业招聘时的考题]等特定方法的人,才算是天资聪颖。然而决定能否被像麦肯锡这样的公司录用的关键,既不是应聘者的天资聪明,也不是应聘者回答面试官问题的正确率。

    如何让应聘者正确理解我们需要的人才类型是什么,是我这个做人力资源部长的责任所在。所以,我做过详细的调研,运用管理顾问的专业分析法,来思考问题的症结在哪里。我发现,实际的状况是,很多人连全球化市场到底需要什么样的人才的概念都没有。比如说,最近很多人都在谈论,国家必须着力培养“全球化人才”,而我却从这个名词中发现了某个关乎存亡的问题(这个问题我将在本书的相关章节中详述)。

    透过一连串的问题和分析,我领悟到,麦肯锡所追求的人才,就是当今社会所需要的人才。即便如此,却因为许多人的观念问题,导致“全球化人才”这种不上不下的半吊子名词大行其道。

    我们的职场人士如果能够正确理解未来人才必须具备什么样的素质,并依此标准来充实提高自己,不但可以改变长期停滞、没有生气和活力的社会和企业,也能够让每个人的职业生涯产生巨大的转变。对于那些刚刚进入社会,正要一点点地积累资历的年轻学生和商务人士来说也是一件非常重要的事。

    我已从麦肯锡离职三年,但目前仍然有保密义务,因此,本书并非要介绍麦肯锡的最新人事制度和用人标准。在本书中,我要深入探讨的是以下两个问题:“在未来时代,全球商业前沿需要的是具备何种特质的人才”,以及“职场人士为何无法正确理解和掌握这些特质”。接着我将从“一旦具备了这些特质和技巧,将如何改变世界”这样的社会层面,以及“对个人的工作方式和资历积累将产生什么变化,能够拓展哪些可能性”的角度切入,找出问题的答案。

    我在麦肯锡日本分公司担任人力资源部长的时间超过10年,如果我的所学所闻能为年轻人指明方向,让他们能够明确自己的目标,知道自己应该具备哪些特质和技巧的话,将是我最大的荣幸。

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